16 ianuarie 2009

Jurnal de multinationala

Am lucrat timp de 11 ani la o multinationalã. N-as putea spune cã functiona precum un ceasornic elvetian, dar procedurile si orientarea cãtre profit erau tipice pentru o companie internationalã. Probabil cã multinationalele au avut multã vreme în România cîteva atuuri importante: stiinta de a face lucrurile, ceea ce se numeste know-how, un capital semnificativ mai mare decît multe companii românesti si un pragmatism care era menit sã le aducã profit.
Cu timpul, multe dintre firmele strãine, prezente în România, au început sã se balcanizeze. Încetul cu încetul s-au adaptat la mediul românesc, precum un cameleon care-si schimbã culoarea pielii în functie de anotimp. Primii care au fãcut compromisuri au fost chiar managerii strãini, trimisi de companie în România. Unii dintre ei au privit job-ul din România ca pe o misiune la marginea imperiului, iar pe autohtoni ca pe niste bãieti de mingi care mai au multe de învãtat. Astfel, unii manageri strãini au ajuns sã plãteascã în fiecare lunã, din banii firmei, pentru masina de serviciu si chiria vilei în care locuiau cam cît fondul de salarii al angajatilor români. Un fapt absolut normal pentru patronii din Occident, obisnuiti sã plãteascã sporuri importante pentru managerii lor si, în schimb, salarii la nivelul pietei pentru angajatii români. Interesant este faptul cã unii manageri strãini au preluat rapid obiceiurile românesti: si-au angajat si promovat amantele, s-au dus la sprituri cu românii si au mai început sã amestece rigoarea europeanã cu un “lasã-mã sã te las” tipic românesc. Mai mult decît atît, managerii strãini au promovat, nu de putine ori, niste bãieti români trasi la indigo: tineri pînã în 40 de ani, fãrã scrupule, vorbitori mai buni de englezã decît de românã, scoliti cu MBA, oameni care atunci cînd este nevoie sã taie din costuri o fac fãrã sã clipeascã. Le-au dat salarii imense pentru România, de cîteva ori mai mari decît ale subalternilor, le-au dat tinte de atins, au dezlegat lantul si i-au lãsat sã alerge în companie. Rezultatele au fost de multe ori spectaculoase. Tinerii manageri români au pus saua pe angajati mai tare decît orice strãin, au tãiat si au spînzurat, cu gîndul la prima pe care o vor încasa la sfîrsitul anului, în cazul în care ating tintele înscrise în contract.
Companiile multinationale au adus în România si stiinta resurselor umane. Au inventat team-building-ul (constructia echipei). Chiar dacã uneori stiinta aceasta a fost dusã pînã pe culmile penibilului, adicã i-au pus pe niste oameni, care îsi dãdeau tare la gioale pentru a intra în gratiile sefului, sã petreacã un week-end în statiunea Olimp. Cum l-au organizat? Au plãtit pentru o jumãtate de plajã, au marcat-o cu niste fîsii de plastic si s-au apucat sã facã niste jocuri stupide. Teritoriul multinationalei cuprindea si toboganele celor mici, si terenul de volei. Românilor nu le-a mai rãmas decît sã se înghesuie în cealaltã jumãtate de plajã si sã priveascã la penibilul team-building organizatde multinationalã. Evident cã românii de pe plajã au blestemat compania si pe cine a avut ideea de a o aduce în România.
Oamenii din multinationale devin si în România un soi de robotei. Disciplinati, constiinciosi, dornici sã promoveze, obsedati sã se afle în gratiile sefului si gata oricînd sã-i ia locul, dornici sã-i care sefului geanta, mitomani cu un scop precis, acela de a se cãtãra în functie, totusi eficienti, mediocri, uneori si rapizi în miscãri. Angajatul român, într-o companie multinationalã, este un amestec de cabotinism cu eficientã. Cei mai multi îsi evitã vechii prieteni pentru ca acestia sã nu aibã ocazia sã le cearã sã le gãseascã un loc de muncã în faimoasa companie. Îsi fac, în schimb, cunostinte noi (nu prieteni) cu care beau cîte o bere într-un local la modã pãstrîndu-si însã cu atentie morga de angajat la multinationalã: costum, cravatã, zîmbet profesional, fãrã prea multã exuberantã. Bãieti plictisitori, care îsi cunosc bine interesul. Este posibil ca portretul de mai sus sã fie îngrosat pe alocuri. Sã încercãm un altul. Multinationalele au o mare calitate: au standardizat munca. În principiu, oriunde în lume ele lucreazã dupã aceleasi standarde, au acelasi mecanism, asteaptã aceleasi rezultate. În aceste conditii, oamenii nu au de fãcut altceva decît sã dea randament. Angajatii sînt instruiti sã lucreze dupã un manual de operare, iar eficienta este cuvîntul-cheie.Multinationalele plãtesc un pachet salarial si nu doar un salariu, creeazã un mediu specific, o culturã organizationalã. O multinationalã este îndreptatã spre profit, nu va avea niciodatã mai multi angajati decît este strict necesar, va aplica proceduri identice de productie, de aprovizionare de la furnizori si de promovare a produsului. O multinationalã nu-si poate permite sã fie doar o masinã de fãcut profit. Dacã acest lucru nu se întîmplã, dacã profitul se lasã asteptat, sefii companiei nu vor avea nici un scrupul în a-i da afarã pe sefii români sau chiar a închide o fabricã.
De altfel, decizia lor este validatã chiar de logica economiei. Într-o astfel de masinãrie, oamenii intrã în standarde. Îsi doresc mai mult, au tinte tot mai înalte, taie din costuri, încearcã sã promoveze. Ei sînt cei care duc înainte sistemul. Un sistem care a inventat team-building-ul, care vrea sã sudeze echipa, care plãteste masina de serviciu si telefonul mobil si prime substantiale. Totul pentru un singur scop: profitul.

Sursa:Constantin RUDNITCHI (Dilema)

Niciun comentariu: